Johdanto

Teollinen internet sekä esineiden ja asioiden internet ovat 2010 -luvun kuumimpia termejä yritysmaailmassa. Nopea teknologiakehitys, miniatyrisointi ja jatkuvasti halpenevat yksikköhinnat ovat mahdollistamassa seuraavan kymmenen vuoden aikana ennennäkemättömän teollisen, yhteiskunnallisen ja sosiaalisen muutoksen.  Maailma 2025 on jo merkittävästi erilainen kuin miltä se 2008 alkaneen globaalin talouslaman viitoittamana vielä tällä hetkellä näyttää. Suomessa keskusteluissa muutosta kokonaisuudessaan kuvataan usein termillä digitalisaatio. Jatkossa tässä artikkelissa tätä termiä käytettään kuvaamaan kaikkia niitä muutoksia, jotka aiheutuvat ja ovat seurausta edellä esitetystä kehityskulusta.

Muutoksen nopeus on ohjannut asian ympärillä eri medioissa käytävää keskustelua teknologiaan, laitteisiin ja järjestelmiin. Yrityksen liiketoimintamuutokseen ei kuitenkaan ole koskaan syytä mennä teknologia edellä. Yrityksen liiketoiminnan digitalisointi on mitä suurimmissa määrin strateginen muutos, jossa yrityksen johdolla tulee olla selkeät tavoitteet, tiukka ote ja kirkas kokonaiskuva. Tämä artikkeli keskittyy arvioimaan liiketoiminnan digitalisointia yrityksen johdon ja johtamisen näkökulmasta.

Taustat

Teollisten laitteiden etänä suoritettavaa tilan tarkastelua ja ohjausta on tehty ohjelmoitavien logiikoiden ja teollisuusväylien avulla jo 60-luvulta alkaen. Miksi siis juuri nyt digitalisaation ja teollisen internetin metodiikkojen ymmärtäminen ja hyödyntäminen ovat nousseet niin tärkeään asemaan? Neljä toisiaan tukevaa teknologista kehitystrendiä tekivät 2010 -luvun vaihteessa mahdolliseksi yhdistää älykkyyttä laitteisiin ennennäkemättömällä tavalla sekä massatuotannon mahdollistavalla kustannustasolla. Nämä kehitystrendit ovat:

1) Prosessorikapasiteetin jatkuvalle eksponentiaaliselle kasvulle ei ole vielä tullut rajoja vastaan. Tietokoneiden laskentateho on kasvanut 45 vuodessa tuhat biljoona kertaiseksi. Vastaavasti yhden laskentayksikön kaupallinen hinta on alentunut vähintäänkin tuhatkertaisesti.

2) Kaupallisessa käytössä olevan tiedonsiirron kapasiteetti on kasvanut 35 vuodessa noin 2 500 kertaiseksi. Etenkin langattomien tiedonsiirtoverkkojen kapasiteetin ja kattavuuden kasvun sekä verkkoinfrastruktuurin halpenemisen myötä tietoliikenneyhteydet kattavat käytännöllisesti katsoen koko maapallon ilman kalliita satelliittiyhteyksiäkin.

3) Tallennuskapasiteetin kasvu ja hinta seuraavat prosessorikapasiteetin vastaavia trendejä. Vuonna 2014 tarjolla olevan tallennuskapasiteetin määräksi arvioidaan 5 000 eksatavua (triljoonaa). Määrä kaksinkertaistuu noin neljän vuoden välein. Tallennuskapasiteetin saatavuus ei ole vielä ollut tiedon tallentamisen esteenä.

4) BigData eli tiedonhaun tehostuminen hajautetun tallennuksen ja haun avulla. Relaatiotietokannat olivat vallitseva teollisen ja kaupallisen tiedon tallennusmuoto 2000 -luvun puoleen väliin asti. Niiden ominaisuudet tukevat strukturoidun tiedon tallentamista ja siihen kohdistuvia hakuja. Monimutkaiset suureen datamäärään kohdistuvat haut vaativat kuitenkin erittäin paljon laskentakapasiteettia ja työmuistia. Tästä syystä hakukoneyhtiö Googlen piti kehittää valtavalle määrälle eri verkkosivuilla hajallaan olevalle ei-strukturoidulle tiedolle täysin uuteen metodiikkaan perustuvat tiedon tallennus ja hakualgoritmit. Työn tuloksena syntyivät BigTable hajautettu tallennusmetodiikka, GoogleFileSystem tiedostojärjestelmä ja MapReduce hakulogiikka. Google on antanut kehittämiänsä metodiikkoja muutaman vuoden viiveellä myös muiden organisaatioiden ja kaupallisten yritysten käyttöön. Juuri näistä metodiikoista on aivan viime vuosina syntynyt BigData analytiikaksi kutsuttu uusi liiketoiminta-alue.

Näiden kehitystrendien ansioista voidaan lähes mikä tahansa teollinen tuote varustaa yhteensä alle kymmenen euroa maksavilla sensoreilla ja tietoliikenneyksiköllä, olemaan siihen yhteydessä minne tahansa se on sijoitettukin tai missä tahansa liikkeessä, kaikki sen tuottama data voidaan tallentaa kustannustehokkaasti ja tallennettuun dataan voidaan tehdä monimutkaisiakin hakuja ja analyysejä lähes reaaliajassa.

Jotta yksittäinen yritys voisi järkevästi ja johdomukaisesti hyödyntää digitalisaation tarjoamia mahdollisuuksia, on sen ymmärrettävä uudella lailla asiakkaidensa liiketoimintaa, niiden ekosysteemejä sekä määriteltävä oma asemansa ja tuottamansa lisäarvo niissä. Tästä syystä liiketoiminnan digitalisointi vaatii ylimmän johdon erityispanostusta ja -sitoutumista. Analysoinnin, mietinnän ja määrittelyn tuloksena syntyy usein radikaalisti uudistunut yrityksen liiketoimintamalli.

Nykytilan analyysointi

Avain onnistuneeseen muutoksen johtamiseen on lähtötilanteen ymmärtäminen. On haasteellista johtaa muutosta, jos ei tiedä mitä pitäisi muuttaa ja mihin suuntaan. Oleellisia läpikäytäviä osa-alueita ovat ainakin:

  •  Liiketoimintamalli:
    • Ansaintamalli. Yrityksen tuottama lisäarvo asiakkaille, mistä asiakkaat oikeastaan maksavat.
    • Asiakassegmentit, asiakkaat ja asiakkaiden liiketoimintamallit ja -verkostot
    • Asiakaskohtainen kannattavuus
    • Liiketoimintaverkoston kuvaus:
      • Hankinta- ja jakelukanavat
      • Kumppanuudet
      • Muut liikevaihtoon vaikuttavat toimijat
    • Palvelut ja tuotteet. Kunkin tämänhetkinen kannattavuus.
    • Liiketoiminnan ydinprosessien kuvaukset
  • Kilpailutilanne
  • Johtaminen:
    • Kasvuhakuisuus
    • Innovatiivisuus
    • Visionäärisyys
    • Reagointikyky
    • Uudistumiskyky
    • Päätöksentekokyky
    • Toimeenpanokyky
    • Seurantakyky
  • Tietovarannot
  • Osaamispohja

Selvitystyöhön on hyvä osallistaa useampia yrityksen avainhenkilöitä. Eri rooleissa olevilla henkilöillä on usein erilaiset käsitykset yrityksen tilasta ja toiminnasta. Jo yhteisen ymmärryksen aikaansaaminen auttaa yrityksen tehokkaassa johtamisessa ja kehittämisessä. Selvitystyön johtamiseen on hyvä asettaa riippumaton ulkopuolinen taho, jolla on ymmärrystä toimialasta ja käytettävissään tarpeellisia metodiikkoja selvitystyön tekemiseksi. Kunkin osa-alueen selvitystyön voi jakaa karkeasti kolmeen osaan:

  1. Itsenäinen työskentely, jossa kukin avainhenkilö kirjaa oman näkemyksensä osa-alueesta. Apuna voidaan käyttää esimerkiksi verkkokyselytyökaluja.
  2. Workshop -työskentely, jossa avainhenkilöiden näkemykset perusteluineen käydään läpi ja kootaan kohti yhteistä näkemystä
  3. Johtotyöskentely, jossa hallituksen puheenjohtaja ja toimitusjohtaja kokoavat käyttöönotettavan version nykytila-analyysistä

Strategiset tavoitteet

Liiketoiminnan digitalisointi tulee nähdä välineenä yrityksen strategisille tavoitteille eikä suinkaan itseisarvona, jota tehdään vain siksi, että se on mahdollista. Yritykselle voi olla jopa vaarallista viehättyä uusien teknologioiden tuomista mahdollisuuksista, jollei niitä pystytä maadoittamaan yrityksen omistajien tahtotilaan.

Muutoksen seuraamista varten on yrityksen syytä määritellä muutamia sille merkityksellisiä strategisia mittareita. Mittareina voidaan käyttää esimerkiksi yhtä tai useampaa seuraavista:

  • Liikevaihto
  • Kannattavuus
  • Kasvuprosentti
  • Taseen loppusumma
  • Sijoitetun pääoman tuottoprosentti
  • Asiakkuudet ja niiden koko
  • Kumppanuudet
  • Markkinaosuus
  • Omistuspohja

Strategiat

Liiketoiminnan digitalisaation avulla voidaan pääsääntöisesti muuttaa yrityksen toimintaa kolmella eri tavalla:

  1. Nykyisen liiketoiminnan tehostaminen
  2. Nykyisen liiketoiminnan muuttaminen palveluliiketoiminnaksi
  3. Uusien digitaalisaation mahdollistamien liiketoimintamallien luominen

Kuhunkin näistä liittyy sarja strategisia päätöksiä ja -polkuja, joita on syytä käydä tarkemmin läpi:

Nykyisen liiketoiminnan tehostaminen

Operatiivisen toiminnan jatkuva kehittäminen ja tehostaminen on yritystoiminnan kilpailukyvyn säilyttämisen ydinasia. Kehittyneen sensoriikan ja älykkään toiminnanohjauksen avulla päästään tehostamisessa uudelle tasolle. Ajantasaista tapahtuma- ja sensoritietoa hyödyntämällä voidaan saavuttaa merkittäviä kustannussäästöjä seuraavilla osa-alueilla:

  • Resurssien käyttöasteen optimointi:
    • Resurssitehokkuuden kasvattaminen hukka-aikaa eliminoimalla: Tiedetään milloin resurssi vapautuu käyttöön ja missä se sijaitsee
    • Ennakoiva huolto: Minimoidaan järjestelmien ja laitteistojen käyttökatkot suorittamalla huoltotoimenpiteet ennen komponentien rikkoutumista ja silloin, kun siitä on kokonaistoiminnan kannalta vähiten haittaa
  •  Logistiikan optimointi
    • Tilaus-toimitusketjun optimointi: Tehdään vain tilaukseen mahdollisimman lähellä asiakkaan edellyttämää toimitusaikaa
    • Reitin optimointi: ohjataan kuljetuksia lyhintä/nopeinta reittiä pitkin mahdollisimman täydellä hyötykuormalla
    • Pääoman kiertonopeuden kasvattaminen varastoista luopumalla
  • Toiminnanohjauksen automatisointi
    • Raportoinnin automatisointi: Kerätään tila- ja tapahtumatietoa automaattisesti tietojärjestelmiin
    • Toimeenpanon automatisointi: Kun tila- ja tapahtumatiedot ovat saavuttaneet tavoitearvot, voidaan käynnistää seuraava prosessivaihe automaattisesti (esim. tuotantolinjan ohjaus sähköisten tilausten saapumisen mukaan, jos resursseja on käytettävissä)
  • Liikevaihdon kasvattaminen kohdistetummalla markkinointiviestinnällä ja myynnillä

Operatiivisen toiminnan kilpailukykyisyys on usein edellytyksenä laajempien digitalisaation mahdollistamien liiketoimintamuutosten toteuttamiselle.

Nykyisen liiketoiminnan muuttaminen palveluliiketoiminnaksi

Siirtyminen tuoteliiketoiminnasta palveluliiketoimintaan on ehkä suurin kuviteltavissa oleva muutos yrityksen liiketoimintastrategiassa. Sisäisestä tehokkuudesta huolehtimisen lisäksi yrityksen tulee ymmärtää asiakkaidensa ja asiakkaiden asiakkaiden liiketoiminnan nykytilaa ja trendejä hyvin. Palveluliiketoimintaan voidaan kuitenkin siirtyä hallitusti askel kerrallaan seuraavan mallin mukaan:

  • Huoltosopimuksen myyminen laite/järjestelmätoimituksen yhteydessä: Erittäin yleinen tapa, joka ei sinänsä edellytä digitalisaation tuomien mahdollisuuksien hyödyntämistä. Auttaa yritystä kuitenkin lisäämään jatkuvan tulovirran komponentin ansaintamalliinsa.
  • Informaatiokomponentin lisääminen laite/järjestelmätoimitukseen:
    • Käyttöasteen automaattinen seuranta antaa uusia mahdollisuuksia laskutusmalleihin
    • Diagnostiikan lisääminen asiakkaalle toimitettaviin laitteisiin/järjestelmiin avaa mahdollisuuden ennakoivaan kunnossapitoon ja jatkuvaan laadun parantamiseen
    • Asiakkaan tai asiakkaan asiakkaan liiketoiminnan kannalta oleellisen operatiivisen tiedon kerääminen antaa mahdollisuuden informaatiopalveluiden tuotteistamiselle ja myymiselle
  • Vastuun ottaminen asiakkaan jonkin operatiivisen tai liiketoimintaprosessin operoinnista voi sitoa yrityksen ja asiakkaan pitkäaikaiseen molempia osapuolia hyödyttävään kumppanuuteen

Uusien digitalisaation mahdollistamien liiketoimintamallien luominen

Uudet liiketoimintamallit syntyvät alueille, joissa avointa dataa yhdistellään uudella tavalla yrityksen omaan dataan, missä tietojärjestelmien avulla ohitetaan tilaus-toimitusketjusta perinteisiä toimijoita ja/tai missä syntyy uusia tietointensiivisiä ekosysteemejä:

  • Datan uudenlainen yhdistely:
    • Paikkatiedon, sääennusteiden ja kulunvalvontatietojen hyödyntäminen kiinteistöjen huonekohtaisen lämmityksen ohjaukseen
  • Tilaus-toimitusketjun optimointi:
  • Uudet tietointensiiviset ekosysteemit:
    • Yhden tai useamman toimijan palveluista muodostuva palvelujen käyttäjälle merkittävää lisäarvoa tuova kokonaisuus: 365 Farmnet

Tavoitteiden asentanta

Liiketoiminnan digitalisointiin liittyvien strategisten tavoitteiden ja mittareiden määrittäminen on syytä tehdä normaalia perusteellisempana ja laajempana strategiatyönä. Siihen on hyvä osallistuttaa toimivan johdon ja hallituksen lisäksi myös yrityksen suurimpien omistajien edustajat, elleivät he ole jo hallituksessa mukana. Myös toimitusjohtajan alla mahdollisesti olevasta johtoryhmästä on hyvä ottaa edustus mukaan strategiatyöhön. Strategiatyötä ja johtamaan on usein järkevää ottaa ulkopuolinen strategiatyön ja digitalisaation asiantuntija.

Uuteen strategiseen tavoitetilaan liittyvä ja johtava liiketoimintamalli on syytä kuvata riittävän tarkasti, sillä muutoksen johtamisen kannalta se ja aiemmin tehty nykytila-analyysi kuvaavat, minkä kaiken yrityksessä tulee muuttua, jotta uusi strateginen positio voitaisiin saavuttaa. Kuvauksessa on siis syytä olla:

  • Liiketoimintamalli:
    • Uudet ansaintamallit. Yrityksen tuottama lisäarvo asiakkaille, mistä asiakkaat oikeastaan maksavat.
    • Uudet asiakassegmentit, asiakkaat ja asiakkaiden liiketoimintamallit ja -verkostot
    • Uuden liiketoimintamallin edellyttämän liiketoimintaverkoston kuvaus:
      • Hankinta- ja jakelukanavat
      • Kumppanuudet
      • Muut liikevaihtoon vaikuttavat toimijat
    • Uudet palvelut ja tuotteet
    • Uuden liiketoimintamallin edellyttämien ydinprosessien ja prosessiarkkitehtuurin kuvaukset
  • Arvioitu kilpailutilanne 2-5 vuoden kuluttua
  • Uuden liiketoimintamallin edellyttämä yritys- ja johtamiskulttuuri
    • Organisaatio
    • Päätöksentekotasot ja vastuut
    • Miten toiminnanohjaukseen liittyvää raportointia ja päätöksentekoprosessia tulee uudistaa
  • Mitä uusia tietojärjestelmiä tulee olla toiminnassa
  • Mitä uusia osaamia yrityksen täytyy hankkia

Muutoksen johtaminen

Mitä merkittävämmästä ja suuremmasta liiketoimintamallin muutoksesta on kysymys, sen todennäköisemmin uusi liiketoimintamalli alkaa kannibalisoida nykyistä mallia ainakin joiltakin osin. Tästä syystä muutosta johtamaan on nimitettävä henkilö, jolla ei ole tai jää nykyisessä toimintamallissa operatiivisia vastuita. Hänelle on osoitettava kustakin uuden liiketoimintamallin kannalta oleellisesta funktiosta resursseja ja osaajia, jotka voidaan allokoida tarvittaessa mukaan muutosprojektiin. Muutoksen johtamisesta vastaavan henkilön tulee raportoida vain hallitukselle ja toimitusjohtajalle. Usein on perusteltua muodostaa jopa uusi, täysin erillinen liiketoimintayksikkö, jossa muutosprojektia viedään keskittyneesti eteenpäin.

Muutokset on hyvä jakaa liiketoimintaprosessimuutoksiin, niitä tukeviin tietojärjestelmämuutoksiin sekä uuden liiketoimintamallin edellyttämiin organisaatiomuutoksiin. Tietojärjestelmämuutoksiin vaikuttaa oleellisesti myös tehtävät teknologiavalinnat.

Muutosprojektin oleellisimpia tehtäviä on tunnistaa jo alkuvaiheessa mitä uusia resursseja ja osaamisia tarvitaan projektin aikana ja sen jälkeisessä operatiivisessa toiminnassa. Yrityksen ulkopuolisia resursseja löytyy tyypillisesti järjestelmätoimittajilta, asiantuntijaorganisaatioilta ja oppilaitoksilta. Muutosprojektin toteuttamiseen ja myöhempään operatiiviseen toimintaan tarvittavien kumppanien valinnassa kannattaakin myös arvioida kumppanien käytössä olevat resurssit ja osaamiset.

Muutoksen toteutus kannattaa jakaa mahdollisimman pieniin itsenäisiin kokonaisuuksiin, joissa pyritään saamaan mahdollisimman tehokkaasti aikaan uuden tuote/palvelu/liiketoimintamallin ydin toiminnot. Mitä aikaisemmin tuotoksia saadaan asiakkaiden arvioitavaksi ja kommentoitavaksi, sen parempi. Muutosprojektissa kannattaa varautua muuttamaan myös tavoitteita, sillä teknologia- ja kilpailuympäristö yrityksen ympärillä muuttuu myös jatkuvasti.

Projektinhallinnassa on järkevää käyttää ketteriä menetelmiä ja niitä tukevia visuaalisia projektinhallintatyökaluja.

Seuranta

Uudelle liiketoimintamallille, muutosprojektille ja sen osaprojekteille täytyy asettaa muutoksen edistymistä seuraavia mittareita. Käytettyihin resursseihin liittyvät mittarit eivät kerro tosiasiallisesta edistymisestä juurikaan mitään, joten parempia mittareita ovat saavutukset ja liiketoiminnan toteutumiin liittyvät tekijät:

  • Saavutetut projektietapit
  • Loppuunviedyt osaprojektit
  • Uusien asiakkuuksien määrä
  • Liikevaihdon kasvu
  • Myytyjen tuotteiden / solmittujen sopimusten määrä

Kullekin mittarille on syytä asettaa aikaan sidotut tavoitteet (neljännesvuosi, puolivuosi). Muutoksen edistymistä on hyvä seurata projektinhallintakokousten lisäksi vakioasiana hallituksen kokouksissa.

Kirjoittaja: Mikko Katajamäki
www.gordionpro.fi

Vastaa