Ketterän kehittämisen mallit ovat muuttaneet pysyvästi työskentelytapoja it- ja ohjelmistoalalla, mutta menestyksen polulla erilaisten menetelmien haltuunotosta on vielä matkaa kokonaisvaltaiseen ketteryyteen.

– Todellinen ketteryys on enemmän kuin käytettyjen työkalujen ja menetelmien summa. Esimerkiksi tuotekehitys on nähtävä kokonaisuutena, johon liittyy menetelmien ja teknologian lisäksi myös koko liiketoiminnan tarkastelu, avaa Contribyten ketterien menetelmien konsultti Mikko Korkala.

Moni asiantuntija on nostanut kokeilukulttuurin avainrooliin kilpailuedun luomisessa, joten kysytään myös aihepiiriä tutkineelta Korkalalta, mikä on hänen mielestään menestyvän yrityksen salaisuus?

– Kyse on mitä suurimmassa määrin työntekijöiden tyytyväisyydestä. Luomalla ympäristön, jossa ihmiset ovat onnellisia, vapautamme heidän potentiaalinsa parhaaseen mahdolliseen käyttöön, hän aloittaa.

Korkalan avaaman ajatuksen taustalla on Management 3.0, jota pidetään johtamisen tulevaisuutena. Sen perusidean kehitti hollantilainen Jurgen Appelo, jonka mielestä johtaminen oli mennyt perustavanlaatuisesti rikki. Vanhat käsitykset eivät istuneet enää nykyiseen kulttuuriin, joten Appelo alkoi työstää käytäntöjä, ajatuksia ja ideoita siitä, mitä uudenlainen tietotyöläisten johtaminen voisi olla.

– Appelon tärkein havainto oli yksinkertainen: Kun työntekijän on hyvä olla, tämä tekee työnsä paremmin, jolloin myös yritys menestyy paremmin.

Vaikka kaava vaikuttaa simppeliltä, se käänsi totunnaiset asetelmat päälaelleen:

– Teollisen vallankumouksen ajalta ponnistavan tayloristisen johtamiskäsityksen mukaan työntekijöitä pidettiin koneiston osina: He olivat kuin ruuveja ja muttereita – täysin korvattavissa ja vaihdettavissa. Tällainen ajattelu toimi ehkä aikanaan tehdasympäristössä, mutta maailma on muuttunut paljon sen jälkeen.

– Seuraava steppi oli management 2.0, joka perustui jo hieman holistisempaan näkemykseen organisaatiosta sen osien summana. Tämän ajatusmallin mukaan kaikkien osatekijöiden pitää pelata hyvin yhteen, jotta yritys menestyy ja saa luotua liiketoimintaa omassa kentässään.

 

 

Edelleen vahvasti vaikuttava management 2.0 näkee työntekijät joukkona yksilöitä, jotka työskentelevät yhteisen tavoitteen eteen. Vahva hierarkiarakenne korostaa kuitenkin esimiesasemaa, ja ihmiset ovat tarvittaessa korvattavissa toisilla.

Asetelma näkyy esimerkiksi viime vuosina paljon esillä olleessa 360 evaluoinnissa, jossa työntekijöiden suoriutumista tutkitaan erilaisin haastatteluin, kollegoilta kyselemällä ja tarkkailemalla. Esimiehet asettavat usein työn tavoitteet, ja työntekijä itse saa harvoin edes tietää, kuinka häntä arvioidaan.

– Management 2.0 pitää sisällään paljon hyviä ajatuksia, mutta ne on toteutettu väärin, Korkala tiivistää.

– Toki organisaatio on myös osiensa summa – menestystä ei ole luvassa, ellei yritystä nähdä kokonaisuutena ja järjestelmänä. Management 2.0:n ongelmana on kuitenkin liiallinen johtaminen ja vanhakantainen arvojärjestys, jossa hyvin pienetkin asiat vaativat johdon hyväksyntää.

Juuri tämän asetelman management 3.0 kääntää ylösalaisin. Korkalan mukaan olennaista on saada ihmiset sitoutumaan yritykseen ja sen arvoihin, jotta nämä kokevat tekemänsä työn mielekkääksi. Management 3.0 pyrkii luomaan ympäristön, jossa työntekijät tuntevat voivansa itse vaikuttaa asioihin.

– Jos haluamme tyytyväisiä työntekijöitä, heidät pitää saada motivoitumaan. Tutkitusti autonomia on tekijä, joka motivoi lähes kaikkia ihmisiä. Yksilöillä tulisi olla mahdollisuus organisoida omaa työtään tietyissä rajoissa.

– Vapaus päättää siitä, miten työsi teet, auttaa löytämään juuri sen itselle parhaan tavan, hän tiivistää.

“Johtaminen on liian tärkeää, että sen voisi jättää vain johtajille.”

Korkala havainnollistaa mallia vertaamalla organisaatiota kaupunkiin. Johdon tehtävänä on pitää huolta puitteista ja tietyistä päätöksistä, jotta paikat pysyvät kunnossa. Työntekijät eli asukkaat puolestaan saavat toimia vapaasti, kunhan he tuottavat hyötyä kaupungille.

– Johtaminen on liian tärkeää, että sen voisi jättää vain johtajille. Vähintään itsensä johtamisen tulee olla jokaisen omalla vastuulla.

Management 3.0 ei silti ole anarkiaa, vaan johtajia tarvitaan yhä:

– Tarvitsemme ihmisiä tekemään päätöksiä esimerkiksi strategiasta, palkkaamisesta ja rajojen asettamisesta. Johto ei kuitenkaan voi ylhäisessä yksinäisyydessään päättää, mitä me olemme, vaan uudessa johtamisessa on kyse luottamuksen osoittamisesta ja fiksusta rajojen määrittelystä.

– Voisi oikeastaan sanoa, että management 3.0 on enemmän liike kuin varsinainen johtamisen teoria. Se koostuu joukosta jatkuvasti kehittyviä tekniikoita ja hands-on -käytäntöjä, joita soveltamalla toimintaa voidaan parantaa, asettaa rajoja, luoda innovaatioita ja kehittää organisaatiota.

 

Mikko Korkalan työnkuvaan Contribytella kuuluu tuotekehityksen konsultointi, muutosten läpivienti sekä ketterien menetelmien koulutus ja vahvistaminen.

 

Management 3.0:n peruslähtökohtana on kompleksisuusajattelu eli se, että asiat ovat usein niin monimutkaisia, ettei yhtä oikeaa tekemisen tapaa ei ole. Kukin yritys voi siis hyödyntää tekniikoita, kuten parhaaksi näkee.

“Jos olisi de facto oikea tapa tehdä asioita, kaikki konsultit olisivat etsimässä uutta työpaikkaa.”

– Siinä missä 2.0 pyrkii yksinkertaistamaan monimutkaisia ongelmia, 3.0 lähtee ajatuksesta, että asiat ovat monitahoisia. Ei ole yhtä ainoaa oikeaa toimintatapaa, koska kaikki organisaatiot ja yksilöt ovat erilaisia. Meillä on jokaisella omat intohimomme, taitotasomme ja motiivimme.

– Jos olisi de facto oikea tapa tehdä asioita, kaikki konsultit olisivat etsimässä uutta työpaikkaa, hän naurahtaa.

Management 3.0 on Korkalan mukaan vahvasti läsnä myös hänen omassa työssään konsulttina. Se näkyy esimerkiksi digitaaliseen tuotekehitykseen erikoistuneen Contribyten tavassa kohdata asiakkaansa.

– Tavoitteemme on auttaa yrityksiä tulemaan paremmiksi siinä, mitä he tekevät. Pyrimme aina hahmottamaan, missä asiakasyritys juuri sillä hetkellä menee, ja löytämään yhdessä parhaan toimintatavan. Emme koskaan sano suoraan, että menetelmä on sitten tämä tai tuo, sillä liiketoiminnan digitalisointi ja sen parantaminen vaatii työskentelytapojen tutkimisen lisäksi yrityksen kokonaisvaltaista tarkastelua, ja usein myös johtamiskäytäntöjen uudistamista.

– Emme halua rajoittaa myöskään itseämme tiettyyn frameworkiin, työkaluun tai teknologiaan, sillä ketterien menetelmien kentällä vastaukset eivät löydy valmiina kaupan hyllyltä.

 

Contribyten kotisivut
Contribyten Management 3.0 -koulutus
Contribyten ite wiki -profiili

 

Kirjoittajat: Elina Koskipahta & Johannes Puro