Kun teollisuutta halutaan lähteä digitalisoimaan ja uudistamaan, on edessä lukuisia haasteita. Mistä lähteä liikkeelle, millä toimintamallilla kannattaa edetä ja miten osallistaa ihmiset muutokseen?

Siemensillä on vahva rooli suomalaisen teollisuuden uudistamisessa. Melko perinteisenä koettu teollisuus on jatkuvan murroksen keskellä. Vaikka työ tehtaissa onkin pitkälti koneellistettua ja automatisoitua, toiminnan kokonaisvaltainen digitalisoiminen tuottavuutta parantaen vaatii tarkastelua. Siemensin liiketoiminnan yksi päätehtävistä on auttaa suomalaista teollisuutta uudistumaan, hyödyntäen digitalisaatiota ja automaatiota.

Yhteistyö sai lentävän alun

Siemens lähti toteuttamaan digitaalista vallankumousta Néstle Puljongin tuotantolaitoksessa. Ensimmäisenä vaiheena ja koko projektin lähtökohtana oli vaatimus tuotantolaitoksen kokonaisvaltaisesta hahmottamisesta ja sen toiminnan eri osioiden ymmärtämisestä. Tämä piti sisällään niin tekniikan, prosessit, toimintatavat ja -mallit kuin ihmiset toiminnan ytimessä.

Siemensiltä löytyi jo entuudestaan vankka osaaminen uudistuksen vaatimasta teknisestä osaamisesta, mutta tämä oli vain yksi osa monisäikeistä kokonaisuutta. Goforella oli tarjota työkalu siihen, miten tuotantolaitoksen eri toiminnoissa syntyvä arvo pystytään tunnistamaan ja mitkä tekijät tähän vaikuttavat.

Goforen tekemä arvoperusteinen mallinnus ei ollut entuudestaan Siemensille tuttua. Yhteistyö sai kuitenkin ”lentävän alun”, kun Siemensin ja Goforen edustajat tapasivat sattumalta lentokoneessa. Näin alkoi keskustelu arvoperusteisesta mallinnuksesta ja systeemisen johtamisen hyödyntämismahdollisuuksista.

Goforen systeemisen johtamisen malli soveltui tuotantolaitoksen kokonaisuuden hahmottamiseen hyvin, sillä sen tarkoituksena on avata laajoja kokonaisuuksia ymmärrettävästi, riittävän yksityiskohtaisesti ja erilaisten vaikutussuhteiden kautta. Malli auttaa kokoamaan erilaisten vaikutustekijöiden syy- ja seuraussuhteista koostuvia arvopolkuja, mikä oli Siemensin tilanteessa hyvin tarpeellista.

Tavoitteena holistinen ymmärrys tuotantolaitoksen toiminnasta

Yhteistyötä lähdettiin toteuttamaan kunnianhimoisin tavoittein, sillä suunnitelma noudatti kansainvälisesti uraauurtavaa tulos-talous -mallia. Tämä tarkoitti, että ainoastaan saavutetulla lopputuloksella tuotantolaitoksen digitalisoinnissa ja uudistamisessa on merkitystä. Tärkein mittari oli, kuinka paljon tuotantoa onnistutaan kehittämään ja kuinka paljon sitä saadaan tehokkaammaksi. ”Asiakkaamme ei tilannut meiltä automaatiota tai digitalisaatiota, vaan he tilasivat meiltä arvoa”, Siemensin liiketoimintajohtaja Tuomas Humalajoki tiivistää.

Kun tarve oli tiedossa, yhteistyötä lähdettiin edistämään työpajoissa. Tässä vaiheessa tavoitteena oli luoda raamit Arvonluontimallille, ja päästä määrittelemään eri toiminnan osa-alueiden syy-seuraussuhteita. Tästä esimerkkinä prosessin luotettavuudelle määritelty arvopolku. Kun prosessiautomaation määrä kasvaa, prosessidatan määrä, laatu ja saatavuus paranee. Kun taas edellä mainittu paranee, prosessidatan yksityiskohtaisuuden taso kohenee, joka taas kasvattaa suunnitteluparamentrien oikeellisuutta ja tarkkuutta. Arvopolku jatkuu aina niin pitkälle, että viimeisenä polun vaiheena päästään kustannukseen, mikä taas kertoo millä kaikilla tekijöillä on vaikutusta tuottavuuteen.

Eri toimintojen väliset syy-seuraussuhteita kuvastavat arvopolut paljastavat toiminnasta ne kohdat, joihin tulee kiinnittää huomiota ja jotka tarvitsevat kehittämistä. Tunnistettuihin toiminnan osa-alueisiin tarttumalla ja niitä parantamalla onnistutaan lopulta vaikuttamaan päätavoiteeseen, eli tuottavuuteen. ”Se, että työn kautta meille selkeästi lisääntyi merkittävästi ymmärrys asiakkaasta ja tuotantolaitoksen toiminnasta ja teknologian ja tekniikan ulkopuolelta”, Humalajoki kuvailee yhteistyön onnistumisen hyötyjä.

Henkilöstö keskiössä

Vaikka tuotantolaitoksen uudistamisessa keskityttiin tuottavuuden parantamiseen, kaiken keskiössä oli kuitenkin resursseista tärkein, eli henkilöstö. “Miten me tehdään henkilöstölle siitä merkityksellinen ja miten kunkin oma rooli tehdään näkyväksi ja merkitykselliseksi”, Humalajoki pohtii. Henkilöstön saaminen mukaan digitaaliseen vallankumoukseen oli välttämätöntä. Kun koko henkilöstöllä on yhteinen käsitys arvosta ja siihen vaikuttavista poluista, on helpompi lähestyä kokonaisuutta ja yhteisiä päämääriä selkein toimin.

Tuotantolaitoksen henkilökunta osallistui Arvonluontimallin rakentamiseen, jotta siitä saatiin hiottua tarpeeksi todenmukainen. Mielipiteitä vaihdettiin työpajoissa ja Gofore järjesti vielä haastattelut, joista kerättiin yksityiskohtaista tietoa tuotantolaitoksen toiminnasta. Arvonluontimalli helpotti tuotantolaitoksen kokonaisvaltaista hahmottamista, sillä se toi läpinäkyvyyttä ja puki sanoiksi toiminnan eri osa-alueita. Tämä on arvonluontimallinnuksen pääperiaatteita, joista tietoon perustuva johtaminen ja kaikkien tiimien välinen yhteinen ymmärrys ovat tärkeimpiä tekijöitä.

Tulokset puhuvat puolestaan

Tuotantolaitoksen tuottavuuden parantamiseksi pystyttiin moniulotteisesta kokonaisuudesta tunnistamaan kolme eri arvopolkua, joilla on kaikilla oma vaikutuksensa tavoitteen saavuttamisessa. ”Aattelen niin, että Gofore on ollut tärkeä mahdollistaja tällasessa globaalissa pilottihankkeessa omalta osuudeltaan ja olen positiivisesti yllättynyt siitä toimintamallista ja kyvystä heittäytyä uuteen haasteeseen”, Humalajoki summaa.Yhteistyön onnistumiseksi vaadittiin rehellistä kommunikointia puolin ja toisin. ”Asiantuntijuus, innovatiivisuus tai positiivinen hulluus on ollut myös käsin kosketeltavissa, kun on lähdetty tekemään uutta asiaa” Humalajoki kuvailee. Yhteistyöstä on saavutettu kaikkia osapuolia hyödyttävä lopputulos ja systeemisen johtamisen malli on tuotantolaitoksella käytössä ja toimii työkaluna toiminnan jatkuvan kehittämisen tukena.