Kun organisaatio lähtee modernissa digitaalisessa maailmassa hankkimaan kokonaan uutta tai vanhaa korvaavaa tietojärjestelmää, on edessä kymmeniä ja taas kymmeniä yksityiskohtia, jotka pitäisi onnistuneesti huomioida ja keskenään harmonisoida. Sanoisin, että varsin perinteistä tietotyötä siis lopulta. Pitää vain tietää mitä tekee ja mitkä asiat pitää saada synkronoitua. Ja on tunnustettava, että ei tämä asiantuntijallekaan ihan helppoa ole – vaikka tietojärjestelmän hankinta noudattaa joka kerta pääpiirteissään samanlaisena toistuvaa kaavaa, on jokainen toimeksianto uniikki. Tästä havainnosta johtuen olen alkanut korostamaan omissa toimeksiannoissani hankintastrategian merkitystä onnistuneen hankinnan ja samalla koko tulevan käyttöönoton onnistumisen perustana.

Olen paljon pohtinut tietojärjestelmähankintojen edeltävää vaihetta, jossa organisaatio jalostaa kokemansa tarpeet kollektiiviseksi tahdonilmaisuksi. Mikä tai kuka toimii katalyyttinä? Onko herätteenä organisaation strategia, joka ohjaa hakemaan kilpailuetua uusista tietoteknisistä ratkaisuista? Onko se joku uusi regulaatio, johon on jotenkin pakko varautua? Onko nykyisen järjestelmän käyttäjäkokemus negatiivisessa mielessä ylittänyt kriittisen kynnyksen? Onko syntynyt jonkinlainen tekninen velka tai uhka, joka on muotoutunut kestämättömäksi? Onko asiakkaiden tai muiden sidosryhmien käyttäytyminen muuttunut ratkaisevalla tavalla? Onko kiihdyttimenä uusi ismi, kuten vaikka AI, jonka mukaan olisi mentävä?

Organisaation ulkopuolisena asiantuntijana tulen yleensä mukaan vasta siinä vaiheessa, kun hankkeen esikypsyminen on jo tapahtunut – eikä minulle näin ollen koskaan synny täydellistä ymmärrystä niistä ajureista, jotka ovat kaiken takana. Usein uusille henkilöille hankintaprojekti esitellään kiteytetysti tyyliin ”Lähdetään hankkimaan uutta ERP/CRM/WMS/xxx -järjestelmää”. Sinällään kiteytys on oikea - samalla kuulostaen erinomaisen asiantuntevalta. Ja on myös mahdollista, että kaikki organisaatiossa näkevät nimenomaisen xxx:n sisältämän toiminnallisuuden samalla tavalla, jolloin käsitekin tarkoittaa heille samaa. Silti käsitteenä nämä ”kolmikirjaimiset” ovat erinomaisen subjektiivisia.

Tyypillisesti joudun aluksi ottamaan etenemisessä taka-askeleen ja tunnistamaan hankintaa ohjaavat asiat sekä luomaan yhdessä asiakkaan kanssa ”hankintastrategian”. Tämän strategiaksi kutsumani kiteytyksen tulisi vastata ainakin kolmeen kysymykseen:

- Mitä meidän pitää muuttaa?

- Miksi tämä muutos on tehtävä?

- Mitä lopputuloksena tavoitellaan?

Joskus etenemistapa on hankinnan onnistumisen kannalta kriittinen onnistumisen tekijä. Silloin voidaan mukaan ottaa myös kysymys:

- Miten meidän pitää edetä hankinnassa?

Hankintastrategian rinnalle pitää antaa myös ”taululle raamit” eli hankinnan reunaehdot, joiden rikkominen johtaa prosessin ”no-go -päätökseen”. Näitä reunaehtoja voivat olla esimerkiksi:

- Budjetti,

- IT-politiikka (esim. ”open source ei tule kysymykseen”),

- Dataan tai toimintaan kohdistuvat regulaatiot jne.

Hankintastrategian myötä operatiivista hankintaa toteuttavalle työryhmälle, ohjausryhmälle ja muille sidosryhmille saadaan yhteinen ymmärrys hankinnan taustoista, tavoitteista ja reunaehdoista – yhteisen käsityksen myötä syntyy ensimmäinen edellytys hankinnan onnistumiselle. Hankintastrategia tarjoaa samalla lähtökohdan ns. business case -kalkyloinnille ja investointiesityksen laatimiselle, josta kirjoittelen lisää myöhemmin.

Hankintastrategia antaa myös valmista sisältöä liiketoiminnan tarpeesta. Ja tätä tahdonilmaisua voidaan myös soveltuvasti viestiä tietojärjestelmätoimittajille ja muille sidosryhmille. Kirjoitan tästä hankintaprosessin aikaisesta viestinnästä ja siihen liittyvistä haasteista lisää myöhemmin, mutta seuraava kirjoitukseni liittyy kahteen hyvin tuntemaani muuttujaan; aikaan ja resursseihin hankintaprosessissa.

Mika Rohula

Riippumaton IT-hankintakonsultti

First Wave Oy