Kuusi yleistä virhettä yrityksen talouden suunnittelussa ja budjetoinnissa

Liiketoiminnan ohjaus ei tuota yritykselle lisäarvoa, jos se toteutetaan väärin.

Yrityksen liiketoiminnan ja taloussuunnittelun kulmakivi on tavoitteiden asettaminen. Se on siis muutakin kuin toteumalukujen seurantaa. Menestyvä liiketoiminta edellyttää selkeästi määriteltyjä tavoitteita sekä hyvin suunniteltua johdonmukaista toimintatapaa. Ilman suunnitelmia yritystoiminnasta tulee sattumanvaraista.

Johto voi ohjata yrityksen toimintaa ja seurata tulostavoitteiden saavuttamista paitsi budjetin myös ennusteiden avulla. Liiketoiminnan suunnittelu on tavoitteiden asettamisessa, vaihtoehtojen hakemisessa, sekä niiden kannattavuuden ja realistisen toteutumisen arviointia.

Liiketoiminnan suunnitteluun liittyy aina tietenkin epävarmuutta suunnitelman toteutumisesta. Hyvällä ohjauksella ja suunnittelulla tulevat ongelmat, riskit ja muutokset on etukäteen kartoitettu ja ennakoitu, joten niihin on mahdollista varautua ja näin välttyä pahimmilta yllätyksiltä.

Liiketoiminnan ohjaus voi kuitenkin osoittautua hyödyttömäksi, jos organisaatiossa sorrutaan suunnittelun sudenkuoppiin. Osa yrityksistä on jopa luopunut esimerkiksi budjetoinnista, todettuaan sen lisäarvoa tuottamattomaksi toiminnaksi. Kyse voi olla myös siitä, ettei suunnittelun laatua ole mietitty tarpeeksi syvällisesti.

Taloussuunnitteluun liittyy siis sudenkuoppia. Tässä on listattu kuusi yleistä ja tyypillistä virhettä.

1. Viime vuoden luvut kopioidaan lisäämällä niihin jokin prosenttikasvu
Tavoitteiden ja budjettien suunnittelussa on vaarallisen helppoa ja houkuttelevaa ottaa tavoitteiksi vain toteutuneet luvut ja lisätä niihin kasvukerroin.

Tällaisen oikopolun käyttö on organisaatiossa hyvin tavanomaista. Syykin siihen on selvä: se on helppoa ja vaivatonta. Myyntilukuihin vain kolmen prosentin kasvu ja muuttuvat kulut sitten lasketaan aiempien vuosien mukaisilla suhdeluvuilla. Kuten myyntikin, myös kiinteät kulut kopioidaan suoraan toteumaluvuista.

On kuitenkin aiheellista kysyä, mitä lisäarvoa yritykselle tai organisaatiolle tällainen suunnittelu tuo? Myynnin kasvattaminen vaikkapa viidellä prosentilla on hyödytöntä, jos se ei perustu reaaliteetteihin.

Huomattavasti arvokkaampaa on lähteä liikkeelle tavoitteissa ja budjettiluvuissa alhaalta ylöspäin.

Esimerkiksi yrityksen kokonaismyyntitavoite saadaan yksittäisten myyjien tavoitteiden summana tai myyntitiimien summana. Palkkabudjetti muodostetaan sen mukaan, paljonko oletetaan suunnittelukaudelle rekrytoitavaksi uusia työntekijöitä. Kiinteät kulut suunnitellaan sen mukaan, millaisia muutoksia oikeasti on odotettavissa.

2. Vuosibudjetti jaetaan tasaisesti kuukausille
Vuosibudjetin lukujen jakaminen vain 12:a on helppoa. Kuitenkin jos kuukausitason seuranta nähdään tarpeelliseksi, tulisi sen heijastella kausivaihteluita. Useilla aloilla kausivaihtelut ovat suuria varsinkin myynnissä.

Mitä mieltä on asettaa kuukauden myyntitavoitteeksi koko vuoden tavoite jaettuna kahdellatoista, jos varmuudella tiedetään myynnin painottuvan vaikkapa alkuvuoteen? Kuukausitavoite on tällöin täysin hyödytön luku.

3. Ylioptimistisuus tai ylipessimistisyys
Pitääkö tavoitteiden olla niin kovia, että niiden saavuttaminen on lähes mahdotonta? Tässä asiassa on eri koulukuntia. Joidenkin mielestä tavoitteiden pitää olla erittäin haastavia, toisten mielestä niiden tulee olla realistisia.

Ehkä tässäkin asiassa totuus on jossakin puolivälissä. Tavoitteiden pitää olla haasteellisia, mutta realistisia.

Liian helpoiksi saavutettavissa olevat tavoitteet ja budjetit eivät myöskään ole organisaatiolle arvokkaita. Rima kyllä ylittyy, kun se asetetaan tarpeeksi alas. Voidaan kuitenkin aiheellisesti kysyä, mitä lisäarvoa vaatimattomat tavoitteet tuovat? Tavoitteiden tulee haastaa ja motivoida henkilöstö huippusuoritukseen.

4. Liikevaihto ei takaa kassavirtaa
Mikään yritys ei voi menestyä ilman riittävää myyntiä ja useimpien yritysten tavoitteena on tietenkin myös kasvattaa sitä. Myynnin kasvu ei kuitenkaan takaa yrityksen tulorahoituksen riittävyyttä. Talousosasto yleensä tämän ymmärtää (tai sen pitäisi se ymmärtää), mutta esimerkiksi muut johtoryhmän jäsenet eivät  aina sitä tiedosta.

Kasvu tarkoittaa yleensä käyttöpääoman kasvua. Eli pääomia sitoutuu myyntisaamisiin ja varastoihin. Siksi myynnin kasvu näkyy yrityksen liiketoiminnan kassavirran kasvuna vasta viiveellä.

5. Luotetaan vain rahamääräisiin lukuihin
Budjetointi, ennusteet, kassavirtalaskelmat ja pitkän aikavälin suunnitelmat ovat perinteisesti olleet euroihin perustuvaa laskentaa ja suunnittelua.

Pelkät eurot eivät nimittäin paljasta juuri mitään. Mitä kukaan voi päätellä siitä, että yrityksen liikevaihto on jäänyt 10 prosenttia alle budjetoidun? Tai mitä iloa on tietää, että hallintokulut ovat tammi-kesäkuun aikana ylittäneet budjetoidun 50 000 eurolla?

Todelliseen analyysiin tarvitaan siis usein eurojen lisäksi myös yksikköhintoja ja volyymeja. Ajuripohjainen suunnittelu perustuu juuri tähän ja antaa vastaukset ylläoleviin kysymyksiin. Siinä tavoitteet, budjetit ja ennusteet laaditaan määrä- ja yksikköhintoja hyödyntäen.

Ajuripohjainen suunnittelu pakottaa organisaation päätöksentekijät miettimään, mitkä ovat menestyksen avaintekijät. Mitkä ovat ne tekijät jotka synnyttävät menestyksen tai häiriöt ja esteet menestyksen tiellä? Onko myynnin pullonkaulana tuotannon tai varastojen kapasiteetti? Onko tuotannossa hukkaa tai muita häiriöitä? Onko myynnin hiipumisen syynä liian alhainen tilauskanta, vääränlaiset kampanjat tai vääriin asiakkaisiin kohdistuva myyntityö?

6. Tavoitteisiin ei sitouduta
Tämä on kenties tyypillisin ja kaikkein vakavin ongelma liiketoiminnan suunnittelussa. Tavoitteiden ydinidea on se, että organisaatio kaikilla tasoilla ymmärtää, mitä ollaan tavoittelemassa ja mitä tavoitteiden ylittäminen edellyttää.

Usein tavoitteet, budjetit ja ennusteet ovat organisaatiossa irrallinen prosessi, joka ei linkity käytännön suunnitteluun. Suuremmissa organisaatiossa talousosasto panostaa syksyllä budjettien laadintaan ja pitkin vuotta sitten päivitetään rullaavia ennusteita. Talousosasto ei kuitenkaan usein ole kiinnostunut tavoitteiden jalkauttamisesta.

Organisaation kaikkien tasojen sitouttaminen tavoitteisiin on tietenkin ylimmän johdon tehtävä.

Oikeilla työkaluilla suunnitteluprosessi ja toimintatavat haltuun