Tarkoitukseni tässä blogissa on kuvata uustuotekehitykseen liittyvät keskeisimmät käsitteet yritysten yhteistoiminnan ja verkostoitumisen kannalta kilpailukykyisten tuotteiden aikaansaamiseksi. Tuotteet voivat olla joko tavaroita tai palveluita. Jäsennykseni kiteytyy oheiseen kuvaan:

Markkinoilla on asiakkaita ja heillä on monenlaisia tarpeita. Asiakas voi olla kuluttaja, yritys tai julkishallinnon organisaatio. Tarve on tiedostettu tai joskus tiedostamaton asia, joka ohjaa asiakkaan käyttäytymistä ja tavoitteen asettelua.

Tarve voi olla selkeästi muotoiltu liiketoimintaan tai julkishallinnon toimintaan liittyvä ongelma. Yrityksen kannalta on oleellista tunnistaa ja ymmärtää tarve. Tämä on itse asiassa kaikkein ratkaisevin vaihe tuotehankkeessa. Ymmärtäminen tarkoittaa mm., että tarpeen juurisyyt on analysoitu ja tarpeeseen liittyvät kriittiset menestystekijät, reunaehdot ja merkitys (arvo) asiakkaalle on tunnistettu ja ymmärretty.

Ratkaisu on vastinpari tarpeelle. Tarpeelle ei välttämättä ole ratkaisua tai ratkaisuja voi olla useita, joista olisi valittava optimaalisin. Yksi ratkaisu voi myös ratkaista useita tarpeita – joskus myös yllättävällä tavalla sellaisiakin tarpeita, joihin juuri tätä ratkaisua ei alun perin ollut ajateltu.

Ratkaisu koostuu tässä mallissa yhdestä tai useammasta tuotteesta. Tuote voi olla tavara- tai palvelutyyppinen ja molemmat voivat edelleen olla joko digitaalisia tai fyysisiä. Musiikkitiedosto (mp3) on esimerkki digitaalisesta tavarasta. Reittiopastus julkisia kulkuvälineitä hyödyntäen on hyvä esimerkki digitaalisesta palvelusta. Siinä palvelimella tapahtuva reittivaihtoehtojen laskeminen on juuri palvelumääritelmän mukaista ”tekemistä toiselle”.

Tuotteet kehitetään tuotekehityshankkeissa. Jokainen tuotekehityshanke on yhden yrityksen omistama. Open source-maailmassa hankkeet voivat olla avoimia, mutta usein tuotekehityshankkeet ovat tarkimmin varjeltuja salaisuuksia yrityksessä. Tämä luonnollisesti vaikuttaa verkostoitumiseen ja yritysten väliseen yhteistyöhön.

Yritys hyödyntää omissa hankkeissaan alihankkijoita. Alihankkija tarjoaa omaa osaamistaan ja materiaalia yrityksen käyttöön alihankintasopimuksen mukaisesti. Alihankkija voi paikata yrityksen resurssipulmia, mutta usein alihankkijan tärkein rooli on tarjota yritykselle sellaista osaamista, joka on tuotteen kehittämisessä välttämätöntä, mutta jota yrityksellä ei itsellään ole. Oikean alihankkijakumppanin löytäminen on silloin ratkaisevan tärkeää.

Co-creation partneri on erityistapaus asiakkaasta tai asiakkaan edustajasta. Hän on henkilö, jolla on näkemystä ja kokemusta asiakkaan toimialasta ja tarpeista. Hän tuntee oman toimialansa nykyiset ongelmat, mutta pystyy myös visioimaan tulevaisuuden kehityssuuntia. Usein tällaiset henkilöt hyvin mielellään jakavat omia näkemyksiään ja ovat pyyteettömästi mukana oman toimialansa kehittämisessä.

Co-creation partnerit tuovat siis paljon lisäarvoa yritykselle ja sen vuoksi yrityksen kannattaa aktiivisesti tunnistaa tällaisia henkilöitä ja tarjota heille luontevat kanavat osallistua hankkeeseen.

Kirjoituskone, oman aikansa mullistava tuotekehityksen tulos

On mahdollista, että asiakkaan tarve on sen verran laaja, että yritys ei oman strategiansa mukaisia tuotteita kehittämällä pysty ratkaisua tarjoamaan. Tällaisessa tilanteessa voi harkita yhteistoimintaa muiden yritysten kanssa konsortiohankkeessa. Konsortiohankkeessa yritykset toimivat tasavertaisina osapuolina ratkaistakseen asiakkaan tarpeen, johon heillä ei yksin olisi ollut mahdollisuuksia.

Kukin yritys on vastuussa omista tuotteistaan, mutta tuotteiden integrointi suunnitellaan ja toteutetaan yhdessä. Oleellista konsortiohankkeessa on yhteisen tarpeen tunnistaminen ja oikeiden osapuolten löytäminen. Vaikka konsortiohankkeessa yritykset ovatkin tasavertaisia, jonkun on käytännössä otettava koko hankkeen koordinointivastuu.

Ekosysteemissä on kysymys yhden päätoimijan tuotteiden (tavaroiden tai palveluiden) ympärille kasvavasta liiketoimintojen joukosta. Päätoimija on ekosysteemin tunnustettu johtaja kuten Apple, Google tai Intel omissa ekosysteemeissään. Ekosysteemiin kuuluvat yritykset hyötyvät vastavuoroisesti ekosysteemin jäsenyydestä ja pystyvät tuottamaan enemmän lisäarvoa asiakkailleen yhdessä toimien kuin erikseen.

Kilpailutilanne markkinoilla voi muuttua ekosysteemien väliseksi. Huomautus: käytän tässä yhteydessä käsitettä ”ekosysteemi” merkityksessä ”business ecosystem”. Tätä ei pidä sotkea käsitteeseen ”entrepreneurship ecosystem”, jossa on kysymys Piilaakson kaltaisesta yrittäjyyttä tukevasta yhteisöstä.

Päätoimijan rooli on oleellinen business-ekosysteemissä. Hän määrittelee ekosysteemin toimintamallin ja voi tarjota konkreettisia työvälineitä yritysten houkuttelemiseksi ekosysteemiin.

Apple mullisti aikoinaan musiikki- ja sovellusliiketoiminnan tarjoamalla uudenlaisen toimintatavan ja työvälineet jaella ja rahastaa digitaalisessa muodossa olevaa musiikkia tai sovelluksia.

Intel kehitti oman ekosysteeminsä arkkitehtuurin varaan. He perustivat arkkitehtiryhmän, joka ei keskittynyt prosessorin sisäiseen arkkitehtuuriin vaan tietokoneen arkkitehtuuriin prosessorin ympärillä. Tällä tavoin he saivat liitetyksi joukon yrityksiä omaan ekosysteemiinsä ja pystyivät kehittämään de-facto standardeja tietokoneisiin.

USB-liitin on tällaisen työn tulosta. Yritykset hyötyivät ekosysteemistä, koska pystyivät omissa tuotteissaan varautumaan Intelin tuotejulkistuksiin ja Intel hyötyi yhteistyöstä, koska markkinoilla – esimerkiksi pelien kehittäjien keskuudessa – oli kysyntää jo valmiina Intelin tehokkaammille prosessoreille.

Intel näyttää jatkavan arkkitehtuuriin perustuvaa ekosysteemiään – lainaus heidän sivustoltaan: ”The Intel Network Builders program seeks to increase ecosystem alignment and build a strong and sustainable market advantage for our members through solution-centered ecosystem collaboration based on Intel architecture.”

Klusteri tarkoittaa kilpailun kannalta merkityksellisten, toisiinsa sidoksissa olevilla toimialoilla toimivien yritysten keskittymää. Klusteriajatus perustuu siihen, että verkostoyhteyksillään organisaatio voi tuottaa hyötyä itselleen ja koko verkostolle.

Mukana olevat saattavat olla eri aloilta, sijaita toisaalla, mutta siitä huolimatta löydetään jokin yhteinen tapa hyötyä yhteistyöstä ja saavuttaa synergiaa. Klusteri ei rakennu päätoimijan ympärille ja poikkeaa tässä mielessä oleellisesti ekosysteemistä. Metsäklusteri on Suomessa hyvä esimerkki klusterista.

Tehokkaan klusterin tärkeimmät ominaisuudet ovat tuottavuuden kasvu, innovaatiokyky ja strateginen kyvykkyys. Klusterimaisen toiminnan synergiavaikutus näkyy juuri näissä tekijöissä. Kun useat tahot kehittävät yhteistyötään voidaan saavuttaa yhdessä suuruuden ekonomian etuja ilman usein sen tuomaa raskautta.

Innovoinnista

Innovaatioilla tarkoitetaan uusia ideoita, jotka on viety käytäntöön. Tällaista innovointityötä tapahtuu kaiken aikaa tai ainakin pitäisi tapahtua yrityksissä, julkisella sektorilla ja myös näiden ulkopuolella.

Innovointi käynnistyy usein jostakin käytännön pulmasta tai tunnistetusta asiakastarpeesta. Tavoite tai ratkaistava ongelma inspiroivat innovaatioihin. Innovointi harvemmin käynnistyy niin, että innovatiivisia ihmisiä kutsutaan koolle ja pyydetään heitä ”innovoimaan jotakin”.

Sen sijaan kun pulma on ensiksi tunnistettu, ideat alkavat sinkoilla ja osa johtaa jopa kokeiluihin ja käytännön toteutuksiksi.

Innovointi ei aina etene pulmasta ratkaisuun. Voi olla joskus hyvä ideoida, voisiko olemassa oleva ratkaisu sopia johonkin toiseen tarpeeseen.

Outokumpu esimerkiksi kehitti aikoinaan metallinpaljastimen havaitsemaan maanalaisen murskaimen syöttöhihnalla olevia metalliesineitä, jotka olisivat murskaimeen joutuessaan voineet aiheuttaa ikäviä laitevaurioita.

Jossakin vaiheessa joku keksi, että metallinpaljastimen voi nostaa pystyasentoon ja ruveta käyttämään metallinpaljastimena lentokentillä. Näin syntyi uusi tuote ja kokonaan uusi liiketoiminta.

Loppupäätelmiä

Yrityksen tehtävänä on tuottaa taloudellista voittoa omistajilleen. Yritykset toteuttavat tätä tehtävää strategiansa mukaisesti omia päämääriään tavoitellen.

Yritykset tukevat vaikkapa valtiohallinnon asettamia tavoitteita, jos nämä tavoitteet ovat linjassa yrityksen omien tavoitteiden kanssa, mutta yritykset eivät johda omia tavoitteitaan näistä ”ylemmän tason” tavoitteista.

Yritykset tai oikeammin yrityksessä toimivat ihmiset hakevat virikkeitä monesta suunnasta.

Yritykset ovat valmiita osallistumaan yhteisiin tilaisuuksiin muiden tahojen kanssa informaation jakamishengessä ja solmiakseen kontakteja, mutta omat konkreettiset toimenpiteensä he optimoivat omista lähtökohdistaan. Yrityksen pyrkimyksenä on ratkaista tunnistamansa asiakastarve omilla tuotteillaan.

Tarpeeseen liittyvä liiketoimintamahdollisuus motivoi yritystä konkreettisiin toimenpiteisiin ja investointeihin. Päämäärä ohjaa toimintaa.

Konsortiomallilla toimiminen voi tulla kysymykseen, jos asiakkaan tarve on yhteinen useammalle yritykselle ja kukin yritys voi omaa liiketoimintaansa edistää osana konsortiota.

Samoin yritys liittyy ekosysteemiin tai yrittää perustaa oman ekosysteeminsä, jos katsoo sen itselleen hyödylliseksi. Alihankinta on suoraviivainen yhteistyön muoto: Yrityksellä on tarve hankkia osaamista alihankkijalta ja alihankkijalla on tarve myydä omaa osaamistaan.

Heikki Melama

Kirjoittajalla on monipuolista kokemusta yrityselämän eri osa-alueilta myynnin ja markkinoinnin, tuotekehityksen, tuotannon ja ICT:n parissa. Hänen kiinnostuksensa on viime vuosina kohdistunut erityisesti arkkitehtuurityöhön ja arkkitehtuurin merkitykseen yrityksen johtamisessa ja muutoshankkeissa.

Tuotekehitystä tarjoavat yritykset, tuotekehitys referenssitoteutukset ja julkaisut.

Ohjelmistokehitystä tarjoavat yritykset, referenssitoteutukset ja julkaisut.